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21、记者：您认为美国针对某些国家的压力之下，华为会被迫聚焦在其他那些没有受到美国压力的国家吗？我们会聚焦的国家和市场有哪些？任正非：华为公司的价值观是“以客户为中心”。如果客户选择我们，我们就很好为客户服务；如果客户不选择我们，我们可以不为这些客户提供服务。关于哪些国家选择我们，哪些不选择我们？现在没有选择，媒体报纸发表的舆论不代表政府的政策和法律，如果政府用法律规定不选择我们，那我们要遵守当地国的法律，在那些国家可以不做市场。如果不是以法律的方式，是官员个人的讲话，不代表国家法律，不代表国家政策。美国到今天法律还没有做出来，做出通过了，我们就可以不做了，但是还没有通过。

留下来更重要的原因是，这里是刘勇事业的起点，也承载着他更大的希望。现在，当地民众和其他外国顾客对拉面馆的接受度越来越高，印尼人、菲律宾人、欧美人纷纷光顾，更加坚定了他把面馆做成国际连锁店的信心。“梦想要有的，万一实现了呢？”前两天，忙完第二家分店的装修工作后，刘勇和父母通了次电话。大半年没听到彼此的声音，视频刚打开，母亲就开始抹泪：

据中商产业研究院的数据整理指出，休闲食品零售市场的线上渠道规模于2010~2015年享有最高增长率（与食品店及食品市场、超市及便利店和其他渠道相比），2016~2020年线上渠道规模将依然延续快速增长，到2020年市场规模可达1646亿元。

接下来就是从各个环节来具体讲一下我们的一些核心的东西。在营销这个阶段主要解决的是获客的问题。早期的营销的创新主要是渠道的变化，传统银行获客是从网点和客户经理，这个增长的速度一定是线性的，首先开设网点是由监管机构来批准的，这个速度本身就受了限制，然后每一个客户经理每天的精力也是有限的，所以你的网点数量和客户经理的数量决定你业务规模的增长，这是一个线性增长。但是从去年转到线上之后可以看到，头部的互联网金融公司的客户增长是指数级的，可以做一个对比，各家股份制银行或者大行的信用卡客户从零到一千万，这个时间平均下来大概是在十年左右，但是去年现金贷风声水起的时候，这些机构他们的客户数量从零积累到一千万大概只用了一年多不到两年的时间，所以这是渠道的变化带来的红利。有渠道变化红利的同时也有另外一个问题，早期线上的渠道获客的成本很便宜，而且质量又好，都是找的最好的那拨人，但是最后机构多了以后，客户的质量在下沉，成本也在上升，这个时候大家最大的诉求就是要精准，因为借贷是一个典型的逆向选择，主动找你要钱的都是坏客户，怎么能把这些坏客户找出来这是风险的问题，另外就是意向的问题，好客户不是什么时候都需要钱的，怎么在大家需要钱的时候金融机构找到你，这是营销时机的问题，所以营销主要解决两个问题，一个是风险，一个是营销时机，第一步是靠客户画像，识别这个人是好还是坏，第二是识别你的意向，通过模型预测你什么时候需要钱；第三步是匹配，把客户和金融机构进行匹配，因为每家银行的风险偏好是不一样的，有的客户要有的客户不要。

时代周刊：华为松山湖园区给我留下非常深刻的印象，有非常多的建筑风格，这是您自己规划的吗？做这样的建筑设计的初衷和想法是什么？任正非：我们的建筑都是通过国际招标，著名建筑师来参与投标，被基建部选中。比如，松山湖基地是日本人冈本设计的，他在美国读了本科、硕士、博士，但不会讲英文，是一个天才，所以他画画很厉害，就中标了，把松山湖基地建成了今天这样。

最典型的是，两年多前我们裁减了业软，这个部门有一两万员工，耗资近百亿美元，但是没有做出什么成绩。两年前，我们果断裁掉，我悄悄给人力资源部门讲，先给每个人涨一等工资再走，结果那些员工等不到涨工资就扑到前线去。终端之所以走得这么旺盛，云走得这么厉害，是这些有经验的员工扑到这上面去做出了成绩。两年过去了，前段时间我去看望他们，才发现他们没有等到涨工资就走了，他们到主战场立功去了，去升官发财去了。我觉得这种精神很好，应该表彰。开表彰大会，先提出来要一万人走红地毯，后来说“红地毯走不下，三千人”，我也同意。他们自己做的奖章，我去讲了话。奖章做得不是太好，徐直军说“因为你讲了话，给这个奖章赋予意义，他们很珍惜。”